PT公司是一家中外合资的集机械加工、制造和装配为一体的制造型企业，公司成立于2005年初，设计生产能力为年产30万套完整的装配件，主要为满足集团内相关产品的配件需求。PT公司主要的生产设备是由德国引进的A、B、C、D、E和F 生产线各一条，以及一条装配线G，总投资超过10亿元人民币，是国内同类产品中加工水平最高的生产线，采用大量先进制造技术，可实现全过程的电子化控制，包括大量机器人手臂。

        据统计，采用生产性服务外包，PT公司直接减少固定资产和专用设备投资减少1200多万人民币，固定人员减少200多人，组织管理实现了扁平化和柔性化。外包管理在带来收益的同时，也带来了管理的新挑战，促使管理层研究应对措施，真正将业务外包变为促进企业核心竞争力的武器。

      自1965年加拿大多伦多大学Erik Jorgensen教授首次明确提出“城市森林（urban forestry）”的概念后，引发了众多学者对它的研究兴趣，并取得了卓有成效的研究成果。研究发现：城市森林作为城市的一项宝贵资源，它在吸收与降解城市污染物、改善城市小气候、减轻或消除城市热岛效应、维持大气碳氧平衡等方面有着不可替代的作用。

       针对城市森林的显著作用，我国政府也对此给予了高度重视。但是城市森林树种选择方法，大多数只停留在基本原则、经验和定性的基础上，没有将树种选择和人们的需求紧密联系在一起，并以人们的需求指导树种选择和对树种选择方案的定量评价，因此不能很好满足城市森林建设的需要。

       随着人们消费水平的提高，在外就餐的顾客变得越来越挑剔，顾客在餐饮业的卫生、美味、精致、健康等方面提出了更高的要求。新疆餐厅曾经以独特的内涵与文化底蕴得到初步的发展，如何在高度竞争的行业中持续获得顾客的青睐，满足顾客更高层次的需求，具有重要的研究价值。本案例将QFD (质量功能展开)理论应用于打造特色新疆餐厅中，开发出满足客户需求的产品，打造出具有特色的新疆餐厅。

       本案例的特点是：在QFD方法的基础上，参考了饭店服务质量机能展开( Hotel Service Quality Function Deployment，即HSQFD)模型，通过将就餐顾客的需求转化为可量化的要素，并在餐厅产品和服务设计方案中体现出来。根据研究的结果，以专业性和特色性作为方案的主线，在产品和服务中体现顾客的声音。

        从应用结果看，餐厅的服务水平和顾客满意度大大提高，服务缺陷和投诉率累计可以减少40％左右。从客户反馈的信息看，顾客需求得到最大限度的实现，餐厅最终的服务质量也得到了保证。本案例也说明了，在应用过程中通过结合服务业的特点对传统的QFD进行适当的改进，在工业生产中获得了成功的QFD方法，可以在服务业中同样取得很好的应用效果。

2013年9月13日，浙江省质量技术监督局组织全省规模以上企业在临安青山湖杭氧集团召开了2013年度省质量管理创新项目发布会，会上发布了“2013年质量管理创新项目成果”。全省共有38家企业获奖，其中，重大质量管理创新项目（一等奖）2项、重要质量管理创新项目（二等奖）9项、应用型质量管理项目（三等奖）27项。开开电缆科技有限公司的“运用SPC、FMEA和鱼骨图等先进质量管理方法提高电缆产品质量”项目荣获二等奖。

本次会议由浙江省质量技术监督局副局长纪圣麟主持，介绍了2013年全省质量管理情况，强调要以先进的质量管理创新工具为武器，不断提高全省产品质量。

开开电缆质量管理创新项目导入了SPC、因果图、SIPOC、FMEA等先进的管理方法，使得公司内部研发及生产制造人员能够在日常的工作中熟练运用这些管理方法，更好的解决公司内部运行过程中的实际问题，为更好的推进卓越绩效模式打下基础，项目主要完成了以下内容：

对当前电缆生产过程中存在的质量问题运用统计过程控制（SPC）手段进行控制和改进，进一步梳理流程，改善过程可靠性，引导生产及质量管理部门关注各质量控制点；

运用SIPOC组织系统模型对电缆生产的流程进行定义，并结合生产过程I/O和因果矩阵分析，进行关键输入识别；

运用潜在的失效模式和后果分析（FMEA）对电缆生产过程关键输入可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平；

对于RPN比较大的过程风险点，运用鱼骨图（因果图）等先进质量管理方法找出质量问题的本质原因，针对原因采取相对措施，从根本上解决问题，以增加顾客满意度。

        我公司项目因FMEA工具在电缆行业质量分析上的巧妙应用，有效发现质量问题的原因，受到浙江省质监局领导的表彰。

2013年是我省实施质量管理创新项目评选的第二年。总体来看，项目的整体水平较上年明显提升，“质量强企”政策导向和载体作用逐步增强，政策效应愈发明显。今年的项目实施内容均为先进质量管理方法及工具的创新应用和推广示范，指导明确、针对性强。

会上，获奖企业代表做了典型项目建设成果及展示介绍，质量管理专家就典型项目做了点评。省质监局副局长纪圣麟指出，创新是企业提高发展质量和效益第一驱动力，开展质量管理创新是实施创新驱动战略的内在要求，是企业加快转型升级、打造经济升级版的内在动力。

与会人员还现场观摩了杭氧股份有限公司的质量管理模式。

针对宾客对宴会服务员满意度低的问题，某K公司组建项目组，应用QCC流程提升宴会服务员素质，并采用质量功能展开(QFD)方法和Kano模型，从宾客需求出发，通过深入访谈，了解宾客对于宴会服务员的需求，识别出4大类，14个子项的需求(见下图)。

接着项目组采用Kano模型进行问卷调查，计算出魅力值。项目组采用亲和图（KJ）法对技术进行分类整理，得出“外表与着装”、“服务员态度”、“专业素养”等三大类，共15个子项的技术特性。构建“顾客需求-技术特性”一级质量屋和“技术特性-流程措施”二级质量屋。

通过QFD分析，项目组发现流程措施中重要度比较高的是专业技能培训，薪酬体系，招聘要求，招聘方式和礼仪培训共5项。项目组着重从这几个方面进行改进。项目组制定5W1H对策表，并按照对策表内容进行实施，培训出一批高素质的“高级宴会服务师”。

改进实施后，宴会宾客抱怨次数从23次/月左右降低到7次/月以下；服务员满意度也从80分提升至93分，圆满完成项目目标。

为巩固项目成果，公司制定了高宴的“十四项基本素质要求”和《**酒店高级宴会服务师推广计划》，明确“高宴选拔要求、培训课程与安排、考核、薪酬体系”等内容。

      通过项目实施，取得了显著的经济、管理和社会效益，使得宴会服务员的满意水平得到明显提升。

A医院外科病人手术全过程流程复杂，尤其术前等待耗时长，病人从入院开始到手术结束处置完成，最长耗时可达6天多，工作效率不高，许多时间用在无价值的环节上，造成人力和物力的浪费。缩短手术全过程等待时间能提升手术室及病房工作效率。 为提高病房床位及手术间使用率，加快周转，节约成本。减少病人在院时间，提高病人满意度。本院在院领导的带领下开展了针对外科手术病人术前术后医疗流程的精益六西格玛改进项目。其目的是在确保病人安全的前提下，寻找现有流程中多余的流程和造成医疗资源浪费的环节，对其进行精益的改造，从而减少等待、消除浪费。

项目前期我们陆续针对病人入院时间、病床周转率和手术等待时间等问题进行过一定程度的改善，如缩短骨科病人术前等待时间，提升术后护理完整率等，但由于没有系统性地分析此问题，所以效果有限。本着为病人提供优质服务的理念，院领导对此项目也十分重视，要求尽快得以改善。

          项目的目标（基于SMART原则）

名词定义：

首台手术：指每个手术间当天进行的第一台非急诊手术

首台手术处置流程：指从患者入院到手术后处置完成的整个流程，不包括手术进行时间。

术前时间：指病人入院到手术开始时间

术后时间：指手术结束到病人术后处置完成时间

衡量指标：

术前增值比＝术前顾客价值时间/术前总时间×100%

术后增值比＝术后顾客价值时间/术后总时间×100%

项目采集2012年6月至2012年8月，10个病区，30例手术时间，分别计算术前增值比和术后增值比。

现阶段业内并未有此相关标准，且由于各院由于布局和设施的差别，此项指标也未有可比性。因此项目将标杆设为提高术前、术后增值比100%，将目标设为提高术前、术后增值比70%。

项目通过SIPOC图，分析得出本项目的主要关注流程，统一了项目实施的范围。手术整个过程包括术前，术中和术后3个过程。其中术中属于临床范畴，不包括在此次范围内。项目术前指针对首台手术而言，因为后续手术流程包含在首台手术流程中，因此改善首台手术流程对改善所有手术流程具有实际的意义。项目组主要针对术前和术后两个流程进行改善。

根据项目整体进度要求，项目组编制了相应的项目推进计划，并安排相应的人员以及分工。手术整个过程包括术前，术中和术后3个过程。其中术中属于临床范畴，不包括在此次范围内。项目组主要针对术前和术后两个流程进行改善。

首先项目组成员针对术前处置时间和术后处置时间，分别绘制了价值流图。由于手术过程关系到病人的人身安全，因此项目组一直认为：涉及到手术过程的精益改善一定要在保证安全的前提下。同时在日常的医疗过程中，也发现也会有差错产生，需要针对性的进行风险点辨识并进行有效控制。

项目组首先针对价值流图分析进行风险点辨识，将辨识出的风险点通过因果矩阵进行打分排序，确定重要的风险点进行改善。在打分阶段，请到医护人员共5位专家，打分的均值作为最后结果。接下来项目组又对各风险改善点做因果矩阵分析，风险系数评分700分以上及各个核对环节作为关键防差错点进行分析并进行改善。

最后，项目组根据手术过程中识别出来的精益改善点和风险控制改善点进行罗列，使得项目组在后面的工作达到一致共识，并且便于分头开展。工作完成后，我们对每个精益类改善点的原因做了鱼骨图分析，分析维度从7种浪费入手，分别为：过量医疗的浪费、等待的浪费、运送的浪费、服务的浪费、库存的浪费、动作的浪费、缺陷造成的浪费。

针对首台手术过程中的各个风险点进行辨识后，项目组对筛选出的重要风险点进行FMEA分析，查找风险发生可能，并对此进行控制。具体分析略。项目组根据分析阶段得出的精益改善点和风险分析后的改善点，逐条进行改善，共针对性的改善了21项。精益类改善首先制定改善措施，后进行二次FMEA分析，具体措施略。针对改善的措施，项目组修改了相应的控制制度，增设或修改了相关条款，使得措施可以有效执行。

项目结题后，经统计发现项目获得了较好的社会效益与经济效益。经过此次改善，加快了医院外科的病床周转，节约了医疗资源，全年可以多收治病人数700.8人次，一定程度缓解了老百姓看病难，住院难的问题，提高社会满意度。 月周转次数增加0.1/每床/每月，则年周转次数增加1.2次/每床/每年，按2013年开放床位584张计算，全年可以多收治病人数700.8人次。2013年1-6月份出院者住院总费用为8778元，业务收入可以增加：6151622.4元。

此外通过首台手术流程的精益改善，缩短了患者术前等待时间及术后处置时间，而且落实各防风险措施来，手术相关差错率为零，保证了患者安全，明显提高患者满意度。并且参与该项改善的团队成员各项能力也有了明显提升，表是改善前后的无形成果评价